En la Argentina, las pequeñas y medianas empresas constituyen el principal motor generador de empleo. Sin embargo, gestionar una compañía en el mercado local implica enfrentar diariamente la volatilidad macroeconómica, la compresión de la cadena de pagos y una persistente falta de dinero circulante. Y, en el actual contexto, el sueño de ser dueño de la propia empresa, está cada vez más lejos
Frente a este escenario crítico, Leandro Schvartzer, Licenciado en Administración de Empresas (UBA), especialista en organizaciones sin fines de lucro (San Andrés) y coach, vivió en carne propia la complejidad del sector. Tras dirigir durante 16 años la Pyme familiar de herrajes iniciada por su abuelo y asumida tras la crisis de 2001, en 2019 tomó la decisión de cerrar luego de alcanzar el límite preestablecido de pérdidas operativas.
Esa reconversión personal, sumada a su trayectoria de más de dos décadas en la Fundación PROEM, dio origen en marzo de 2020 a Empresarios con Impacto. La iniciativa requirió una estructura de costo inicial mínima al adaptarse rápidamente al formato virtual en plena pandemia, transformando la restricción sanitaria en una ventaja competitiva de escala federal.
Según un informde 2023 de la consultora PwC, los dueños de empresas que gestionan en soledad cometen un 30% más de errores tácticos y tardan entre dos y tres veces más en alcanzar sus metas operativas frente a quienes trabajan acompañados por pares. La propuesta de Empresarios con Impacto nació justamente para responder directamente a la problemática central del sector: resolver la soledad estructural y el abrumamiento del líder Pyme. A través de un espacio de mentoría colectiva y profesionalización entre pares, la red conecta hoy a más de 500 compañías en todo el país para garantizar su sostenibilidad estratégica.
Cómo superar la soledad del líder
La cotidianeidad al frente de una pequeña o mediana empresa en la Argentina suele convertirse en un proceso desgastante. En la mayoría de las organizaciones, las decisiones críticas y la responsabilidad operativa recaen sobre una sola persona. Y, en el caso puntual de las empresas familiares, un error común es asignar cargos en vez de formar líderes.
Esta dinámica genera un aislamiento estructural severo. Las incertidumbres económicas, los problemas de liquidez y las presiones diarias no pueden compartirse abiertamente con los empleados ni con los clientes, ni tampoco trasladarse al ámbito familiar.
Leandro Schvartzer es el fundador de “Empresarios con impacto”
“Lo primero que detecté fue mucha soledad. Ser dueño de una Pyme es bastante solitario: hay decisiones, preocupaciones y miedos que muchas veces no podés compartir con tus empleados, tampoco con tus clientes y no siempre querés llevarlos a tu casa. Y, al mismo tiempo, tenés que seguir decidiendo”, expresa Schvartzer.
Esta sobrecarga constante deriva en un abrumamiento operativo que afecta la viabilidad del negocio y la salud del empresario. La empresa y la vida personal del fundador están profundamente interconectadas. Si la persona se encuentra desbordada, el rendimiento de la organización sufre un impacto directo.
Para romper este círculo destructivo, la metodología de la entidad sitúa al ser humano en el centro del análisis. “Nuestra mirada parte de la persona: si ese empresario está más equilibrado, tiene mejores herramientas y evoluciona como líder, probablemente pueda construir una empresa más ordenada y escalable y generar un impacto más positivo en su entorno”, remarca su fundador.
En la práctica, esto se concreta mediante la conformación de grupos reducidos de pares clasificados por escala de facturación y desafíos afines. Coordinados por coaches expertos en negocios, los miembros comparten información sensible, analizan tableros de control y abordan problemas de rentabilidad para decidir en base a la experiencia colectiva.
Cómo pasar de la gestión operativa al liderazgo estratégico en una Pyme
Uno de los principales frenos para el crecimiento sustentable de las Pymes reside en la paradoja del fundador. Aquel liderazgo omnipresente que resulta indispensable para poner en marcha la compañía suele transformarse en el techo de cristal que impide su posterior expansión.
En las etapas iniciales, el dueño suele concentrar la comercialización, la supervisión operativa y la gestión de clientes. Sin embargo, al expandirse la estructura, la falta de delegación profesional ahoga el funcionamiento diario. Al respecto, Leandro plantea: “Muchas veces la misma persona que fue imprescindible para hacer crecer la empresa termina convirtiéndose, sin darse cuenta, en el principal límite para la etapa siguiente. En los primeros años, el dueño suele estar en todo. El problema aparece cuando la empresa crece y él sigue funcionando de la misma manera. Lo que antes era una fortaleza empieza a convertirse en un cuello de botella”.
Como parte de la propuesta, se conforman grupos reducidos de pares clasificados por escala de facturación y desafíos afines.
Para dar el salto cuantitativo hacia un liderazgo estratégico, la entidad impulsa una reestructuración metodológica basada en cuatro dimensiones interconectadas: mindset, equipo, procesos y tecnología.
El cambio de mentalidad constituye el pilar fundamental de esta transformación. “No hay empresa grande con un dueño con mentalidad pequeña. Hay que empezar a pensar y decidir para la empresa que querés construir, no solamente para la que tenés hoy”, sostiene el ejecutivo.
Este proceso exige formar equipos con capacidad real de toma de decisión, convertir los conocimientos tácitos del fundador en procesos auditables e incorporar tecnología para optimizar la eficiencia. La profesionalización genuina busca que la firma mantenga su ritmo de desarrollo sin requerir la presencia física constante de su creador.
Por qué el intercambio de experiencias entre pares fortalece a las Pymes
En un mercado complejo como el argentino, la teoría académica tradicional resulta insuficiente para resolver los dilemas operativos cotidianos de una Pyme. El modelo de la comunidad se fundamenta en un intercambio pragmático derivado de vivencias reales de conducción.
Cuando un líder Pyme expone ante sus pares cómo resolvió una tensión de tesorería, cómo estructuró una selección gerencial o de qué manera negoció con un socio, transmite un conocimiento práctico basado en la experiencia directa.
Al respecto, Schvartzer señala: “Cuando un empresario comparte cómo atravesó una crisis de caja, cómo incorporó un gerente, cómo se equivocó con un socio, cómo abrió una nueva unidad de negocio o cómo logró delegar, no está hablando desde la teoría: está compartiendo una experiencia que muchas veces pagó con tiempo, dinero y errores. Eso permite aprender de situaciones que todavía no viviste”.
A través de un espacio de mentoría colectiva y profesionalización entre pares, la red conecta hoy a más de 500 compañías en todo el país
Esta dinámica cobra vital importancia ante el escenario económico actual, caracterizado por el enfriamiento del consumo, demoras en las cobranzas y una mayor presión de productos importados. El trabajo colaborativo permite que las empresas fortalezcan su “músculo empresarial”, accediendo a herramientas que brindan previsibilidad.
La experiencia demuestra que en el mismo sector de actividad conviven firmas en declive con otras que logran capturar cuota de mercado mediante una gestión profesionalizada. El aprendizaje entre pares permite diagnosticar el estado del negocio con precisión e incorporar mejores prácticas sin recurrir a la victimización frente al contexto.
Qué proyecciones tiene Empresarios con Impacto y cómo independizarse del contexto político
Tras consolidarse como una red de alcance nacional con más de 500 compañías interconectadas, la organización se define como “la comunidad de dueños de Pymes más federal, diversa y colaborativa de la Argentina”.
Segpun su fundador, la hoja de ruta contempla profundizar la integración entre los grandes centros urbanos y las localidades del interior. “La meta es potenciar alianzas comerciales, complementar cadenas de valor y transferir capital social entre regiones mediante actividades presenciales y virtuales”, anticipa.
Más allá de la expansión cuantitativa, el objetivo central apunta a transformar la cultura empresarial, promoviendo organizaciones capaces de aislar su supervivencia de la incertidumbre política y los cambios de ciclo económico.
En este sentido, la visión compartida por Schvartzer sintetiza el propósito de fondo de la institución: “Cada cuatro años los ciudadanos elegimos un programa de gobierno. Pero los empresarios tenemos otra responsabilidad: construir empresas tan potentes que el gobierno de turno no determine su viabilidad. No podemos decidir qué sucede en la Casa Rosada, pero sí trabajar para que cada vez una menor parte de nuestro destino empresarial dependa de lo que allí se decida”.
Coordinados por coaches expertos en negocios, los miembros comparten información sensible y abordan problemas para decidir en base a la experiencia colectiva.
Y sigue para concluir: “Ese es el tipo de empresario que queremos ayudar a construir, que un gobierno pueda hacerlo ganar más o menos, acelerar o retrasar sus planes, pero que nunca sea quien determine si su empresa y su sueño pueden seguir existiendo”.
Con esta perspectiva integral, la red continúa afianzando un modelo donde el desarrollo personal, la solidez operativa y el impacto social convergen para transformar el entramado productivo nacional.
